Том Демарко, «Deadline»

Цитаты

Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

Никаких игр в «дистанционное сотрудничество». Вы никогда не выполните проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по разным городам и весям.

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.

Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.

Черт, какая неблагодарная работа. Ты рубишь кому-то голову, просто чтобы поддержать в коллективе дисциплину, но ведь никто этого не оценит! Никто, поверьте мне. Даже если вы делаете это из крайней необходимости.

Если вы уже продали пользователю свою программу, как получить с него еще денег? А получить надо.

Но почему вы полагаете, что люди будут покупать у нас, а не у них? — Цена. — Но их Quicken стоит всего двадцать девять долларов девяносто пять центов! — А мы будем отдавать наш бесплатно!

Отрицательная мотивация

1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает.

Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.

Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Ей наверняка хочется чего-то большего, хочется почувствовать, что она растет. — Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.

К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.

Единственной достойной целью будет помогать этому миру выжить.

Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Невозможно экономить время, пытаясь делать все больше и больше.

Вместо того, чтобы добавлять что-то в процесс, из него надо что-то изымать.

На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.

Если ты получаешь удовольствие от работы, это еще не повод засиживаться допоздна.

— Зачем мы вешаем на себя новую работу, если мы и старую едва успеваем сделать в срок? — Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся

Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.

Любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.

Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником.

Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

Пять человек могут собраться вокруг доски для записей и вместе придумать хорошее решение. Но двадцать человек вокруг доски для записей уже не соберешь.

Чтобы понять, какой из способов лучше и правильнее, мы должны оценить возникшие в результате деления взаимодействия. Если их много и они сложные, то деление было сделано не лучшим образом. […] Это важно при любом делении целого на части — например, когда ты распределяешь работу между людьми.

Те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Проблема человеческих отношений. Это самая распространенная проблема.

В работе страх = гнев.

Основы здравого смысла

1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.